Pensar mejor en la era de la IA
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- Escrito por Miguel Pereira
La semana pasada, en Oporto, tuve la oportunidad de entrevistar a Bernardo Correia, Secretario de Estado para la Digitalización de Portugal, en el marco de la conferencia anual de la red global de agencias ICOM Network. Dicho así, puede sonar a una conversación institucional. No lo fue del todo.
Bernardo no habla de inteligencia artificial desde la distancia del discurso político ni desde el entusiasmo vacío por la última herramienta de moda. Antes de entrar en el Gobierno portugués fue director de Google Portugal, ocupó posiciones internacionales en Google y Unilever, y ha pasado buena parte de su carrera muy cerca del marketing, la tecnología, la creatividad y la transformación empresarial. Y se nota.
La conversación partía de una pregunta que las agencias independientes nos estamos haciendo ahora mismo: si durante décadas hemos construido valor alrededor del talento, la creatividad, el tiempo y la confianza del cliente, ¿qué pasa cuando la inteligencia artificial empieza a trastocar esas cuatro cosas al mismo tiempo?
Porque la IA no está cambiando solo las herramientas. Está cambiando la economía del trabajo creativo. Cambia cómo producimos, cómo pensamos, cómo cobramos, cómo nos diferenciamos, cómo formamos equipos y cómo demostramos valor. Por eso enfoqué la entrevista no como una conversación sobre prompts, automatización o productividad, sino con una pregunta de fondo: qué deberían ser las agencias en un mundo en el que la ejecución será cada vez más rápida, más barata y más automatizada.
Una de las primeras ideas de Bernardo fue, para mí, una de las más importantes: seguimos pensando en la tecnología de forma lineal.
Vemos lo que una herramienta puede hacer hoy, imaginamos que dentro de seis meses hará algo parecido pero un poco mejor, y construimos nuestros planes sobre esa progresión. El problema es que la IA no se está comportando así. Como recordó Bernardo, la evolución de la IA sigue curvas exponenciales.
Muchas agencias planifican el futuro sobre una fotografía del presente. Miramos lo que la IA hace hoy y creemos que ya entendemos la amenaza o la oportunidad. Pero la pregunta interesante no es qué puede hacer ahora sino qué ocurrirá cuando lo que hoy nos parece sorprendente sea estándar, barato y accesible para todos.
Ese punto nos llevó a uno de los grandes miedos de la industria creativa: la uniformidad.
Si todos tenemos acceso a las mismas herramientas, ¿qué nos va a diferenciar? ¿No corremos el riesgo de acabar en un océano de contenidos correctos, eficientes y perfectamente olvidables? Campañas que se parecen entre sí. Marcas que hablan igual.
La respuesta de Bernardo fue muy clara: la diferenciación no está en la herramienta, está en la intención humana que la dirige.
La “uniformidad” no aparece porque exista la IA. Aparece cuando usamos la tecnología como un martillo. Cuando confundimos producción con pensamiento. Cuando nos dejamos fascinar por la novedad técnica y olvidamos la pregunta más básica: qué problema humano estamos intentando resolver. Seguimos construyendo tecnología para humanos, no para robots.
Parece obvio, pero no lo es. En plena fascinación por la IA, muchas organizaciones corren el riesgo de enamorarse del proceso y olvidarse de la persona que está al otro lado: el cliente, el consumidor, el usuario. Y ahí las agencias tenemos una oportunidad enorme, porque nuestra capacidad para entender tensiones humanas, deseos, contradicciones, miedos, aspiraciones y comportamientos. La IA puede generar mil variaciones. Pero no sabe por sí sola cuál importa. Ahí empieza nuestro trabajo.
Otra reflexión que me pareció especialmente relevante tiene que ver con el modelo económico de las agencias. Durante años, muchas hemos vendido tiempo experto: horas de estrategia, creatividad, diseño, producción, gestión. Pero ¿qué ocurre cuando muchas de esas horas se reducen drásticamente? ¿Qué ocurre cuando el cliente percibe que una parte de la ejecución se ha vuelto más rápida, más barata y más accesible? Podemos negar la tensión, pero no va a desaparecer.
Bernardo apuntó hacia una salida interesante: las agencias debemos acercarnos más al pensamiento de producto, a la innovación de negocio y al impacto medible. No se trata solo de ayudar a los clientes a comunicar mejor lo que ya tienen. Se trata de ayudarles a pensar qué deberían construir, cómo podrían servir mejor a sus clientes, qué nuevas experiencias podrían diseñar y cómo la tecnología puede abrir nuevos territorios.
En otras palabras: menos proveedores de producción, más socios de crecimiento. Más criterio. Más estrategia. Más negocio. Más producto. Más impacto.
También hablamos de talento. Le pedí a Bernardo que nombrara tres capacidades que una agencia debería desarrollar en los próximos doce meses. No me dio tres. Me dio una que vale por tres: curiosidad.
Y tiene sentido. En un entorno donde las herramientas cambian cada pocas semanas, formar a los equipos únicamente en funcionalidades concretas es necesario, pero insuficiente. Lo que hoy parece avanzado mañana será básico. La curiosidad, en cambio, envejece mejor.
Una persona curiosa prueba, pregunta, compara, se equivoca, aprende y conecta ideas. No espera a que alguien le dé permiso para explorar. No se queda bloqueada porque una herramienta cambie. No se limita a cumplir un proceso heredado.
Bernardo lo llevó además al terreno de la transformación organizativa: no se trata de formar a todo el mundo igual, sino de identificar a los verdaderos agentes de cambio y darles poder real. No un título bonito. No una responsabilidad simbólica. Poder real: recursos, tiempo, mandato y capacidad de influir.
Para agencias independientes, esta idea es especialmente útil. En equipos de 20, 40 o 100 personas, el cambio cultural puede ocurrir rápido si se activa a las personas adecuadas. A veces no hace falta transformar toda la organización de golpe. Hace falta encontrar a quienes ya quieren moverse y quitarles obstáculos.
Hacia el final de la conversación, apareció otra idea que me parece esencial para el futuro del liderazgo en nuestro sector: necesitamos personas que entiendan profundamente la tecnología, pero que sean capaces de traducirla a escala humana.
Esa combinación es difícil de encontrar. Hay perfiles que entienden la tecnología, pero no siempre entienden a las personas. Y hay perfiles creativos o estratégicos que entienden muy bien la cultura, las emociones y el mercado, pero se sienten incómodos ante la complejidad tecnológica. Este es justamente el posicionamiento de Phileas; la confluencia de ambas capacidades.
El liderazgo que viene necesita unir ambos mundos. No se trata de convertir a todos los líderes en ingenieros. Tampoco de dejar la tecnología en manos de especialistas aislados. Se trata de construir criterio híbrido: entender lo suficiente de IA, datos, negocio, regulación y comportamiento humano como para tomar mejores decisiones.
Salí de la entrevista reafirmado en mi sensación de que la inteligencia artificial no es una conversación sobre herramientas sino una conversación sobre valor.
Sobre qué parte de nuestro trabajo será comoditizada y qué parte será más importante que nunca. Sobre qué significa ser creativo cuando producir es más fácil. Sobre cómo liderar equipos cuando el aprendizaje ya no tiene un final claro.
Para las agencias, el mensaje es evidente: no podemos limitarnos a usar IA para hacer lo mismo de siempre un poco más rápido. Eso será necesario, pero no suficiente. La verdadera oportunidad está en usarla para elevar nuestro papel: pensar mejor, entender mejor, diseñar mejor, colaborar mejor y crear más impacto para nuestros clientes.
Gracias a Pedro Barbosa, de Wise Pirates, por hacer esta entrevista posible; a Emma Keenan por invitarme a conducirla, y a ICOM Network por crear espacios de conversación y debate tan interesantes como este.
